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| 從戰(zhàn)略規(guī)劃到變革管理，如今企業(yè)要面臨各種各樣的復雜挑戰(zhàn)，組織中的團隊績效往往不盡如人意。 研究表明，板子不能打在團隊成員身上，錯誤大多在于領導者——他們未曾察覺員工之間的差異如此之大；他們不知道如何處理分歧和矛盾；他們意識不到聽之任之帶來的后果。因此，很多真知灼見被忽略或錯過，從而使得績效受到了影響。 為幫助領導者查漏補缺，德勤開發(fā)了“商業(yè)化學反應”（Business Chemistry）系統(tǒng)，將員工分為4大類職場人格，并找到了達成共同目標的相關戰(zhàn)略。 ▌了解職場人格 我們每個人都由這4種職場人格組成，只不過多數(shù)人的行為和思想可能更符合其中1-2種人格。無論是激發(fā)見解、做決策還是解決問題，所有職場人格都能帶來有價值的獨特視角。 4大職場人格可概括如下： ✔️ 開拓者注重可能性，他們能激發(fā)團隊中的能量和想象力。他們愿意冒險，相信直覺，著眼大局。大膽創(chuàng)意和創(chuàng)新方法十分吸引他們。 ✔️ 守護者注重穩(wěn)定，他們帶來秩序和嚴謹。他們務實，面對風險會猶豫。數(shù)據(jù)和事實是他們的底線，細節(jié)對他們也很重要。守護者相信：前事不忘后事之師。 ✔️ 推動者注重挑戰(zhàn)，產(chǎn)生動力。對他們而言最重要的是結果和成功。推動者傾向于非黑即白地看事物，以邏輯和數(shù)據(jù)直擊問題要害。 ✔️ 整合者注重聯(lián)系，讓團隊凝聚在一起。對他們而言最重要的是團隊關系和責任。整合者傾向于認為多數(shù)事物息息相關。他們交際能力強，專注于如何達成一致。 理論上，能讓這4類人格通力合作的團隊，在認知多樣性上有很多優(yōu)勢，比如富有創(chuàng)造力和創(chuàng)新性，而且可以更好地做決策。但是，多樣化團隊往往屢屢失敗，有時停滯不前，有時被嚴重矛盾所累。領導者若想扭轉局勢，首先要辨別團隊成員所屬的職場人格，然后弄清如何激勵每種人格。 4種職場人格賦予了領導者和團隊共同語言，來討論人們感受事物和工作偏好的異同。團隊開始理解，為什么有些時刻他們會感到頗具挑戰(zhàn)（觀點和方法相左）。另外，他們也開始意識到差異之中潛藏的力量。 例如，某位管理者很難使其團隊成員就戰(zhàn)略達成一致，而且過程中人與人之間的沖突不斷。領導者耗費了很多時間和精力，因為不停有人來向他投訴其他成員。通過與該團隊協(xié)商，我們找到了讓不同人格不適的規(guī)律：守護者覺得他們的盡職調(diào)查階段被一帶而過；開拓者認為創(chuàng)新因墨守成規(guī)和頑固不化被壓制；推動者因為團隊舉棋不定而感到沮喪；整合者被翻白眼這類不敬的行為所困擾。 我們討論的重點是團隊優(yōu)勢，比如對觀點分享和顧慮表達保持開放，以及致力于產(chǎn)生創(chuàng)新想法和支持公司。團隊進行了頭腦風暴，構思接納不同職場人格的策略，取眾家之長。在我們與該團隊接觸一個月后，成員們表示，他們都在積極推斷他人的職場人格，對團隊本身的認識也越發(fā)深刻。更重要的是，他們表示共同的使命感更強，而且完成目標的能力提高了。 ▌管理職場人格 一旦你確定了團隊成員的職場人格，開始考慮差異帶來的利弊，就必須積極著手處理這些差異。否則，這些差異可能有百害無一利。 管理職場人格差異有以下3種方法。 方法1：拉近相反的職場人格 當相反的風格碰撞時，痛點常存在于一對一關系中。每種職場人格與其他都不同，但相差程度各異。比如守護者往往比推動者更保守，但兩者都具有非常專注的特點，從而能夠找到共性。而守護者和開拓者完全相反，整合者和推動者也一樣。 正如你所期待的，當截然相反的職場人格相遇，往往會出現(xiàn)阻礙合作的人際問題。實際上參與調(diào)查的40%的人都表示，與截然相反的職場人格合作最為艱難；50%的人說，與相反的職場人格合作最不開心。 例如，一名推動者這樣解釋他不喜歡與整合者工作的原因： “為了讓大家合作愉快，要經(jīng)常說一些客套話，讓我感到很累。我只想完成工作，給大家坦率直接的評價，然后繼續(xù)推進。照顧敏感情緒影響了我的效率�！� 一名覺得和推動者合作困難的整合者說： “為了弄清大局的前因后果，我須處理很多事務。推動者通常說的是暗語和一些碎片想法，需要我們?nèi)テ谱g�！� 守護者則告訴我們： “我總是在考慮如何實施某事，而開拓者雖然想法很好，但往往不愿意討論如何執(zhí)行。如果結果沒有滿足他們的預期，他們就很郁悶！” 開拓者則承認： “為了適應守護者，我度過了一段艱難時光。我很果斷，不帶偏見地構思想法。守護者有時想得太多，容易扼殺創(chuàng)造力�！� 盡管此類差異帶來的亂象可能影響團隊表現(xiàn)，但是通過付出時間和努力，相反的職場性格能夠互相平衡。與我們合作的過程中，“守護者+開拓者”組合開始不順，但通過公開討論大家的差異，最終他們的合作關系變得更加堅固。開拓者習慣在很多人面前侃侃而談，哪怕即興發(fā)言也沒有問題。而無論準備得多么充分，守護者也對公共演講心存畏懼。如果開拓者和守護者一起做報告，開拓者通常會不耐煩，而守護者則認為準備不周而心生戒備。隨著相處時間變長，他們開始建立信任，并互相調(diào)整。開拓者發(fā)現(xiàn)，守護者的一絲不茍往往能讓他們擺脫窘境，而多做些準備也可以表現(xiàn)得更好。守護者則了解到，開拓者自由發(fā)揮的風格更有感染力，而且能夠更彈性、迅速地響應客戶需求。他們發(fā)現(xiàn)，與開拓者合作讓自己更放松，更勇于冒險。 通過拉近相反的職場人格——讓他們合作小型項目，然后再逐漸擴大合作項目規(guī)模，從而幫助團隊建立互補合作。另外，重要的是，作為管理者也要積極與相反的職場人格合作，來平衡自身的傾向——即產(chǎn)生所謂的“建設性摩擦”。 方法2：強調(diào)團隊的標簽 如果你帶領一支10人團隊，其中7個都是守護者，那么該選擇哪種領導方式？為多數(shù)人著想，選擇一種適合守護者的方式，可能看似是比較實際的做法。但根據(jù)我們的經(jīng)驗，更有效的做法是采取符合少數(shù)職場人格成員習慣的方式，因為只有關注這些少數(shù)派的想法，才能讓多樣性發(fā)揮優(yōu)勢。 如果團隊的職場人格比例失衡，就很容易產(chǎn)生認知偏差，導致“瀑布效應” 的產(chǎn)生。你可以想象試圖改變一條大瀑布的流向，如果沒有專業(yè)工程技術，這幾乎是不可能的。但是，團隊中的“瀑布效應”往往這樣產(chǎn)生：一旦想法、討論和決策開始向某個特定方向流動，那么匯聚到這一方向的勢力會繼續(xù)壯大。一旦主流觀點形成，即便團隊中有其他觀點存在，也無法撼動流向。因為當某一觀點得到明顯支持后，人們會對提出異見感到猶豫。 那么，如何才能突出團隊中的少數(shù)觀點，從而避免“瀑布效應”和邊緣化，又不會冒犯其他人呢？ 如果你試圖讓守護者分享他們的觀點，須給他們所需的時間和細節(jié)，來準備討論或決策。然后，你要允許他們以自己覺得舒適的方式表達（比如，書面形式），不要指望他們會據(jù)理力爭，因為絕大多數(shù)時候他們都不會這么做。你也不要讓提前閱讀和準備成為硬性規(guī)定，可以作為參考，減輕那些不愿在這上面浪費時間成員（比如開拓者）的負擔。 為了獲得開拓者的意見，你應該為討論留出足夠大的空間，為他們提供白板，鼓勵人們站起身拿出馬克筆。你可以提前估計討論所需時長，讓那些希望討論更有條理的人們（尤其是守護者）能夠暢所欲言。 對于整合者而言，你須花些精力與他們建立真正的關系，然后再詢問他們的想法。你還要尋求，并給他們權力尋求其他團隊成員和利益相關方的觀點；與他們一起探索討論或決策如何影響更多的人。提前做好這方面的功課，可以防止推動者在會上焦躁難安，認為浪費了很多時間。 你要與推動者輕松地交談，說明目前的討論或決定與大目標進程之間的清晰聯(lián)系。為了引起他們的興趣和參與熱情，你可以加入一些實驗或競賽元素，比如以游戲的形式開展培訓項目。而整合者等人格類型可能對競爭不那么感興趣，因此對他們也須尋找建立或鞏固關系的方法——例如提供與對手團隊社交的機會。 除了這些針對不同職場人格類型的技巧之外，還有一些更廣義的方法來加強團隊對少數(shù)派觀點的關注： 鼓勵少數(shù)派中的人盡早發(fā)言，在“瀑布效應”形成之前，讓他們有機會影響談話的方向。波蘭心理學家所羅門·阿希（Solomon Asch）所做的關于服從的經(jīng)典實驗顯示，哪怕只有一個人不從眾，也會極大增加其他人表達不同意見的幾率。你可以利用這種現(xiàn)象鼓勵建設性意見。 你也可以讓團隊成員提前進行頭腦風暴，然后開會時讓他們輪流詢問（round-robin），分享見解。研究表明，這種方法比群體頭腦風暴效率更高。與讓少數(shù)派先說類似，輪流詢問時的個人頭腦風暴可以在某一特定觀點形成主流前，讓更多元的見解加入團體。對于那些偏好在安靜氛圍中，或習慣更審慎地思考并發(fā)表見解的人，輪詢法讓他們有了更多話語權。 如果團隊中缺乏某類人格的成員，可以試著讓其他成員像小眾人格那樣思考——一定要在主流觀點成型之前，讓他們這樣做。我們很多人以前可能習慣說的是：“請你扮演唱反調(diào)的角色”；現(xiàn)在我們可以說：“請你扮演守護者的角色”，或“如果以推動者的視角看待這一問題……”。 我們發(fā)現(xiàn)，一旦團隊了解了這4種職場人格，就能比較容易在需要時進行換位思考，從而讓單維度討論變得豐滿、全面。 方法3：密切關注敏感內(nèi)向者 受“瀑布效應”影響的團隊可能會失去少數(shù)派職場人格所提的意見，而那些十分內(nèi)向或敏感的成員則最容易被無視。我們在守護者中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)向敏感者最多，但也在整合者中發(fā)現(xiàn)了一小群人可以被歸為“安靜整合者（QuietIntegrators）”。因為內(nèi)向敏感者往往不屬于團隊中的多數(shù)派，除非領導者特意接近他們，否則他們的聲音很少會被聽到。 既然大部分高管都是開拓者和推動者，你不妨在這一大背景下考慮上述情況。最內(nèi)向、壓力最大和適應性最低的人往往被最外向、壓力最輕以及適應性最強的人領導。如此一來你已經(jīng)可以看清楚了，每個人的工作困難在哪。 你可能會問，為什么要費腦筋迎合敏感內(nèi)向的人？難道他們不應該學會適應并管理壓力，在困境中直言嗎？ 我們建議應該對他們予以重視。凱恩和阿倫的研究表明，更敏感和內(nèi)向的人獨具優(yōu)點，惠及團隊和組織。例如，他們謹慎小心、一絲不茍——十分善于發(fā)現(xiàn)錯誤和潛在風險。他們能夠長時間保持高度專注。他們還是優(yōu)秀的傾聽者，更愿意配合他人的好想法，而非自己搶風頭。他們往往更善于解決其他人不能做或不想做的、細節(jié)為主的工作。因此，你值得為敏感內(nèi)向者投入精力。 為了最大限度發(fā)揮團隊中守護者和安靜整合者的能力，你可以自問，如何才能將他們的壓力水平限定在可控程度內(nèi)？你可能須找到方法來減緩速度，減少超負荷信息，提供更安靜或私密的辦公環(huán)境，使他們免受干擾，能夠集中精力。 其次，我們可以借用蘇珊·凱恩在TED一個著名演講中關于內(nèi)向者優(yōu)勢的話：“請停下瘋狂的小組作業(yè)！停下就好！”如果你可以給守護者和安靜的整合者一些單獨行動的時間和更多自省的工作，那么他們的參與度會更高。另外，你也可以問問他們是否有些工作單獨做效果會更好。 敏感內(nèi)向者可能不太愿意領導別人、參與競爭、甚至不善言辭，但不要以為這代表漠不關心，他們八成一直在觀察和跟進之中。如果你想知道他們的觀點，請以輕松的方式直接詢問他們。在他們毫無準備的情況下，冷不防地詢問守護者或安靜整合者可能會適得其反。如果你給他們機會準備，并為他們在會議中的發(fā)言留出時間，那么他們就會樂于分享自己的看法。 守護者和安靜整合者，往往會花很多時間和精力來總結自己的錯誤。因此，在鼓勵員工努力的同時，創(chuàng)造寬松的環(huán)境，允許他們犯錯也很重要。因為心理上有安全感的團隊比安全感低的團隊表現(xiàn)更出色，這么做能讓所有職場人格成員受益。 |